A IMPORTÂNCIA
DO ORGANOGRAMA
“Muito tempo a fazer e pouco tempo a pensar.”
É com base nesta citação que devemos investir tempo a desenhar e melhorar o nosso organograma. Estranhamente é algo que poucas empresas têm bem presente, e as que têm, pouco se dedicam a trabalhar este tema.
Isto leva-nos a ponderar três aspetos.
1. Primeiro que os CEO’s passam, a maioria do tempo, a trabalhar nas posições que não lhe dizem respeito. Com certeza que o esse tempo é mais valioso, se for dedicado à posição que escolhemos representar.
2. Posteriormente, se são poucas as empresas que o trabalham, algo me diz que isso pode ser um aspeto de diferenciação entre a nossa concorrência.
3. E por fim, se desenharmos e trabalharmos o organograma, sem dúvida que é uma condição a nosso favor, na corrida ao mercado.
O que estamos a tentar aqui dizer e onde queremos chegar.
· Inicialmente que se pense a longo prazo.
· Que se trabalhe para acrescentar valor à empresa.
· Depois que se reduza o tempo passado em posições secundárias.
· E por fim, que se delegue, que se ajuste compromissos na entrega e recebimento de contas, entre os colaboradores.
— Se não formos nós [gestores] a fazer aquela tarefa, o que vai acontecer?
— Vai ficar por fazer?
— Vai ser mal feita?
— Vai demorar mais tempo?
É ao ponderarmos estas questões, que por vezes percebemos que afinal não fazemos assim tanta falta.
Deixe-me contar-lhe uma história sobre uma empresa mais pequena que a sua.
Num dos 5 melhores ateliers de design em Portugal, onde eu trabalhava, o CEO era o “manda-chuva”, “o cabecilha” da equipa que chegou a ter mais ou menos 12 colaboradores internos.
Ele gostava de assumir esse papel, dizendo alto: “Se não sou eu, nada disto funciona.”
Era ele que ia aos clientes, às reuniões, que comandava de uma ponta à outra todos os projetos, que desenhava, que desenvolvia os orçamentos, que aprovava outros tantos, que validava transferências, que assistia os fornecedores e que atendia chamadas 24h.
Numa empresa minimamente estabelecida e todos já passamos muito tempo em dedicado a todas as posições.
Está na altura de dizer: basta!
Não de uma forma agressiva ou autoritária, mas a pensar numa Estratégia de crescimento a longo prazo.
É necessário que nos dediquemos mais tempo e foco às tarefas de pensamento e menos às de execução.
É obrigatório dedicarmos tempo a cultivar a capacidade de pensar nas escolhas certas.
Ir a clientes, aprovar orçamentos, atender chamadas, resolver conflitos internos, alinhar escalas de trabalho, etc. São tudo operações, não são pensamentos.
Se estamos uma parte significativa do tempo a operacionalizar, é difícil que consigamos subir posições na empresa.
Isto só quer dizer que a nossa remuneração deve ser segundo a posição que desempenhamos.
Se passamos mais tempo a operacionalizar não deveríamos querer a remuneração de uma posição de topo.
Uma boa forma de vermos, isto é, pensarmos que a nossa empresa é cotada em bolsa, e que temos de prestar contas aos acionistas.
Desenhar um organograma é procurar servirmos melhor a empresa, o negócio, os relacionamentos internos, os parceiros e fornecedores e os clientes, que todos juntos, difundem a cultura interna.
Desenhar um organograma não deve ter como base as capacidades existentes atualmente. Por mais duro e complicado que isto possa parecer, o foco, é desenharmos o organograma com base nos recursos e capacidades que a empresa precisa para desempenhar o melhor serviço e solução. Depois revemos que capacidades [recursos humanos], temos para se concentrar na posição X ou Y.
Desenhar um organograma é pensarmos na descrição de cada posição, definirmos quem responde a quem e apontarmos indicadores de desempenho.
Desenhar um organograma é pensarmos como nos organizamos em termos de reuniões.
Desenhar um organograma é pensarmos como organizamos o fluxo de informação, que muitas vezes ficar sumida e leva a perdas brutais de esforço e tempo.
Desenhar um organograma é trabalhar a Cultura Organizacional.
Estatisticamente é complicado para o ser humano, conseguir lidar com mais do que 10-12 pessoas.
Como gestores da empresa devemos assumir que subir no organograma, apenas depende da nossa capacidade de desdobrar os esforços.
— Como podemos encontrar formas de angariar pessoas para dar continuidade ao nosso trabalho?
— O que precisamos de fazer para tornar a equipa mais feliz, mais rentável e mais eficaz?
— Como excluímos limitações de trabalho à nossa equipa?
“Muito tempo a fazer e pouco tempo a pensar.”
É com base nesta citação que devemos investir tempo a desenhar e melhorar o nosso organograma. Estranhamente é algo que poucas empresas têm bem presente, e as que têm, pouco se dedicam a trabalhar este tema.
Isto leva-nos a ponderar três aspetos.
1. Primeiro que os CEO’s passam, a maioria do tempo, a trabalhar nas posições que não lhe dizem respeito. Com certeza que o esse tempo é mais valioso, se for dedicado à posição que escolhemos representar.
2. Posteriormente, se são poucas as empresas que o trabalham, algo me diz que isso pode ser um aspeto de diferenciação entre a nossa concorrência.
3. E por fim, se desenharmos e trabalharmos o organograma, sem dúvida que é uma condição a nosso favor, na corrida ao mercado.
O que estamos a tentar aqui dizer e onde queremos chegar.
· Inicialmente que se pense a longo prazo.
· Que se trabalhe para acrescentar valor à empresa.
· Depois que se reduza o tempo passado em posições secundárias.
· E por fim, que se delegue, que se ajuste compromissos na entrega e recebimento de contas, entre os colaboradores.
— Se não formos nós [gestores] a fazer aquela tarefa, o que vai acontecer?
— Vai ficar por fazer?
— Vai ser mal feita?
— Vai demorar mais tempo?
É ao ponderarmos estas questões, que por vezes percebemos que afinal não fazemos assim tanta falta.
Deixe-me contar-lhe uma história sobre uma empresa mais pequena que a sua.
Num dos 5 melhores ateliers de design em Portugal, onde eu trabalhava, o CEO era o “manda-chuva”, “o cabecilha” da equipa que chegou a ter mais ou menos 12 colaboradores internos.
Ele gostava de assumir esse papel, dizendo alto: “Se não sou eu, nada disto funciona.”
Era ele que ia aos clientes, às reuniões, que comandava de uma ponta à outra todos os projetos, que desenhava, que desenvolvia os orçamentos, que aprovava outros tantos, que validava transferências, que assistia os fornecedores e que atendia chamadas 24h.
Numa empresa minimamente estabelecida e todos já passamos muito tempo em dedicado a todas as posições.
Está na altura de dizer: basta!
Não de uma forma agressiva ou autoritária, mas a pensar numa Estratégia de crescimento a longo prazo.
É necessário que nos dediquemos mais tempo e foco às tarefas de pensamento e menos às de execução.
É obrigatório dedicarmos tempo a cultivar a capacidade de pensar nas escolhas certas.
Ir a clientes, aprovar orçamentos, atender chamadas, resolver conflitos internos, alinhar escalas de trabalho, etc. São tudo operações, não são pensamentos.
Se estamos uma parte significativa do tempo a operacionalizar, é difícil que consigamos subir posições na empresa.
Isto só quer dizer que a nossa remuneração deve ser segundo a posição que desempenhamos.
Se passamos mais tempo a operacionalizar não deveríamos querer a remuneração de uma posição de topo.
Uma boa forma de vermos, isto é, pensarmos que a nossa empresa é cotada em bolsa, e que temos de prestar contas aos acionistas.
Desenhar um organograma é procurar servirmos melhor a empresa, o negócio, os relacionamentos internos, os parceiros e fornecedores e os clientes, que todos juntos, difundem a cultura interna.
Desenhar um organograma não deve ter como base as capacidades existentes atualmente. Por mais duro e complicado que isto possa parecer, o foco, é desenharmos o organograma com base nos recursos e capacidades que a empresa precisa para desempenhar o melhor serviço e solução. Depois revemos que capacidades [recursos humanos], temos para se concentrar na posição X ou Y.
Desenhar um organograma é pensarmos na descrição de cada posição, definirmos quem responde a quem e apontarmos indicadores de desempenho.
Desenhar um organograma é pensarmos como nos organizamos em termos de reuniões.
Desenhar um organograma é pensarmos como organizamos o fluxo de informação, que muitas vezes ficar sumida e leva a perdas brutais de esforço e tempo.
Desenhar um organograma é trabalhar a Cultura Organizacional.
Estatisticamente é complicado para o ser humano, conseguir lidar com mais do que 10-12 pessoas.
Como gestores da empresa devemos assumir que subir no organograma, apenas depende da nossa capacidade de desdobrar os esforços.
— Como podemos encontrar formas de angariar pessoas para dar continuidade ao nosso trabalho?
— O que precisamos de fazer para tornar a equipa mais feliz, mais rentável e mais eficaz?
— Como excluímos limitações de trabalho à nossa equipa?
©Charles Taylor