ESTAMOS PERANTE UMA MUDANÇA CULTURAL?
“A cultura derrete a estratégia.”


A versão original deste sub-título vem da célebre frase de Peter Drucker, “A cultura come a estratégiaao pequeno-almoço.”

P. Ferdinand Drucker, foi um escritor, professor e consultor administrativo de origem austríaca, considerado pai da administração ou gestão moderna, sendo o mais reconhecido dos pensadores do fenômeno dos efeitos da globalização na economia em geral e em particular nas organizações.

Esta adaptação pretende ser um pouco mais dramática e bruta.
É um tema que merece uma atitude provocadora [não insultuosa].
Adotamos esta perspetiva porque quando se fala em Cultura, normalmente colocamos o dedo na ferida e grande parte da classe executiva não gosta de ser confrontada.

As organizações que já se aperceberam sobre a importância da Estratégia, suas vantagens, para que serve e os riscos de não a ter, tentam rapidamente assimilar este novo conceito de uma forma intensa.

No entanto, a ideia de repensar no negócio implica, romper com as práticas existentes, criar novos procedimentos, excluir projetos e avaliar regularmente o crescimento. Tudo isto acarta um enorme risco para quem está habituado ao seu conforto, mas o executivo não desiste enche o peito e assume que é desta que vamos mudar.

Numa boa parte dos casos, essa atitude de mudança é acompanhada de um pensamento interno — raramente exteriorizado — de que o executivo, apenas procurar gerar mais dinheiro e o mais rápido possível. Quando essa necessidade básica está 100% presente, este executivo vai ter de enfrentar uma outra barreira, ainda mais complicada. Geralmente a isso chamamos de ganância.

Nos casos em que a direção procura outro caminho, que não só a geração de dinheiro, passam à fase da Descoberta.



SIM, ESTAMOS PERANTE UMA MUDANÇA CULTURAL.
Esta transformação acontece porque um conjunto de fatores correram mal. Por vezes, é preciso chegarmos a ponto de rutura tal, para assumirmos a nossa responsabilidade e alterar a nossa direção. Algo nos faz acreditar que ainda bem que fomos pelo caminho errado.

A boa notícia é que os riscos que corremos, estão apenas ligados às nossas crenças, que por sua vez, estas estão ligadas à nossa experiência e claro está ao nosso orgulho. São só crenças que anteriormente nos impediram de reconhecer novos caminhos, agora estamos abertos a alternativas desconhecidas e diferentes.



CHEGAMOS A NOVOS VALORES CULTURAIS.
Não os fechamos nas salas administrativas, estes valores são transversais a toda a organização. Tornamo-los visíveis e facilmente compreendidos. Envolvemos todos oscolaboradores internos, aceitamos opiniões, e se for o caso, alteramos as condições. Idealmente todos devem estar de acordo e alinhados com a nova posição estratégica.

Posteriormente, projetamos os nossos valores aos colaboradores externos, com o intuito de garantir a cooperação e parcerias estáveis, capazes de nos permitir negociar de uma forma justa.

Por fim, os consumidores. Os nossos novos valores culturais têm de estar alinhados com um público específico, que partilha da mesma opinião e adota a mesma forma de estar. Deliciam-se mais com a nossa posição do que propriamente com os nossos produtos.

Se existe alguém que não alinha, a gestão estratégica pode estar em causa.



ATINGIMOS OS PRIMEIROS RESULTADOS.
Estes novos valores desempenharam um papel importante e característico que é se reflete em diferentes pontos.
· Educa o líder a ter atitudes inspiradoras e de confiança.
· Mantém os colaboradores entusiasmados, mesmo num ambiente exigente.
· Garante uma relação alinhada com o consumidor ideal.
· Determina uma comunicação externa de uma forma coerente.

O primeiro patamar foi atingido, estamos alinhados e tudo está a funcionar sobre um clima de estabilidade partilhado entre todos. Procuramos agora um crescimento sustentável e constante.



DAMOS CONTINUIDADE À DESCOBERTA ESTRATÉGICA.
Ponderar esta fase, ainda inicial, da Descoberta é traçar um diagnóstico.
É pensar estrategicamente e colocar as questões fulcrais, sobre o que está a correr bem e porquê e sobre o que não está a correr bem e como vamos alcançar o pretendido.

Estas regras do pensamento estratégico geralmente estão associadas a 3 condições básicas, e que neste artigo, colocamo-las em forma de pergunta.
— Como pode reforçar a sua cadeia de valor com foco na organização, nos recursos humanos, no produto ou serviço e no cliente?
— Como você pode detetar e prever os movimentos do mercado?
— Como procura manter o foco na sua nova posição e optar apenas por um único caminho?


A busca por mais perguntas estratégicas é essencial, onde as respostas nos levam a novas e mais perguntas.
A consistência e coerência das nossas ações, ajudam-nos a manter o foco nos objetivos.
A insistência e firmeza, transforma-se numa bússola que nos indica a direção do destino que escolhemos atingir.

Estamos prestes a reforçar o nosso posicionamento de mercado.



© Anna Shvets