A SUSTENTABILIDADE DO CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL
“Definido por apenas 4 capacidades essenciais.”  



Como seria se o crescimento económico da nossa organização, fosse verdadeiramente sustentável desde o início da sua formação?
Quanto mais tempo, esforço ou dinheiro teríamos de despender para que isso fosse realidade?

São apenas perguntas empíricas cujo os resultados nós conseguimos facilmente imaginar.
Seria algo como uma máquina motorizada a funcionar em perfeição, sem grandes ruídos, sem avarias nem desgastes.



Mas o que teremos mesmo de fazer para que esse tal crescimento sustentável aconteça em toda a sua plenitude?

Depende da capacidade de sabermos o porquê que fazemos o que fazemos.
“Mas isso parece óbvio, nós sabemos o que estamos a fazer.”

Segundo Simon Sinek, no seu aclamado livro Start With Why, as coisas não são assim tão fáceis como parecem. O autor afirma que a maior parte das empresas sabe o que faz. Algumas sabem como fazem e têm plena consciência disso. Contudo muito poucas são as empresas que sabem ou têm um porquê que fazem o que fazem.

Uma organização com um propósito bem definido, tem maior probabilidade de crescer de uma forma sustentável.

Não é fácil termos um propósito que se consiga distanciar do denominador mais comum que é o dinheiro, mas realizar esse exercício de uma forma regular, repensar no negócio e estar atento a esse tipo de detalhes ajuda bastante. Uma das formas interessantes para encontrar o tal propósito é começar a explorar um nicho de mercado. Mas nestes casos teremos de ir preparados, não vai ser um caminho fácil nem de retorno imediato e voltar atrás pode ser ainda mais penoso.


Depende da capacidade de medir o progresso.
“Mas isso parece óbvio, nós sabemos o que estamos a medir.”

Esta capacidade de medir o progresso não se prede com uma análise exaustiva aos números. Muito antes disso, depende de perceber se os números que estamos a medir são efetivamente os que mais importam e se na altura em que os enfrentamos, limitamo-nos a contar uma estória sobre eles ou se estamos a olhar para eles, como quem olha de fora.

Quando analisamos os nossos números, devemos ter isso em conta. Estamos inebriados por eles, ou a olhar para eles como se fossemos uma entidade externa que está a fazer uma auditoria séria.

Um bom exercício é pegarmos nesses mesmos dados e entregar a alguém que nos elucide com um outro parecer, com outros olhos. E depois comparar os resultados entre o que apuramos e o que o consultor externo apurou.


Depende da capacidade de responder a problemas.
“Mas isso parece óbvio, nós sabemos lidar com os problemas”

Tal como no exemplo anterior, lidar com os problemas e grandes decisões, requer uma análise e visão de fora para dentro. É importante ter uma perceção da realidade de alguém que não vive o dia a dia na organização, de alguém que não tem os vícios internos.

Isto sem referir que muitas das vezes essa nossa capacidade de resolver os problemas, não acontece mesmo. O problema existe, nós sabemos que ele existe, mas vamos adiando uma decisão até à data em que não à volta a dar.

Neste tema, podemos sempre pensar em despedimentos. Sabemos que não é uma decisão fácil despedir alguém. Um caso extremo é sobre o melhor vendedor da empresa, o que contribui mais para a faturação.
A presença dele com os clientes não é a melhor e a forma de estar juntos dos colegas de trabalho é questionável.
É uma decisão difícil, mas que tem de ser tomada e não pode ser arrastada.


Depende das capacidades de diagnosticar quais as atividades que precisam de ser melhoradas ou evitadas.
“Mas isso parece óbvio, nós sabemos diagnosticar.”

Nem sempre temos disponibilidade para traçar diagnósticos, para analisar processos ou sistemas internos. Isso leva muito tempo e existem muitas outras coisas mais importantes.

A boa notícia é que os executivos não precisam de estar em cima desse acontecimento diariamente. Se os soubermos definir numa folha e descrever cada processo existente, poderemos passar a folha aos quadros intermédios e pedir que juntamente com os finais de linha, se reveja cada ponto.

A exclusão ou adição de novas etapas nos processos de trabalho devem ser geridas por quem as executa. Sempre com o pensamento nos custos que elas podem implicar, mas melhor do que ninguém que lida diretamente com o consumidor poderá melhorar esses processos. E melhor do que isso, se lhes dermos essa liberdade os colaboradores tornam-se mais ativos, mais responsáveis, puxam uns pelos outros e o retorno surge naturalmente.



O resumo destas 4 grandes capacidades traduz-se na capacidade de sair e ver de fora e corrigir o que está errado.

Entender e prever as atividades que estão a atrasar o crescimento sustentável depende da frieza com que lidamos com isso. Por mais que nos custe, por menos que possamos acreditar nas capacidades dos nossos recursos essas alterações dependem dos executivos e de um trabalho síncrono entre toda a equipa.

— Como descreve a sua cultura interna?
— Que números segue diariamente?
— Que tipo de problemas internos se dedica a resolver?
— Que diagnósticos traça e em que alturas?




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